加拿大28在线预测99-加拿大28幸运预测99-加拿大28开奖预测99

加拿大28在线预测99是为当前国内知名的游戏平台网站,加拿大28幸运预测99为彩民提供双色球,大乐透,3D,11选5,足彩,竞彩,北单等众多彩种,加拿大28开奖预测99祝您玩的愉快开心、我们全年24小时无休竭诚为您服务。

联想移动再次换帅,ZUK品牌已被放弃?

2019-12-29 05:45栏目:加拿大28开奖预测99
TAG:

主管人力资源业务的联想集团高级副总裁乔健在近日受邀参加HRA(中外企业人力资源协会)智慧论坛时,向与会嘉宾分享了跨文化管理的经验。  2004年底对外宣布将并购IBM个人电脑业务之后,联想在第一时间便将整个集团的工作语言设定为英语。这被视为是联想国际化融合的第一步。“对于任何一个收购方企业而言,主动学习被收购方企业的语言都是非常了不起的举动。”乔健介绍:通常收购方会决定整合后的企业文化,在扩张中用本地文化影响其他地区的文化,其他国家的员工则要从世界各地来到收购方所在的国家汇报工作,而不是公司高层到各个国家听取汇报。但是联想采取了与大多数企业截然相反的模式,主动学习被收购方的语言,公司高层到各个国家听取汇报,这是一次全新的重大改变。  为了推动并购,大学学日文的乔健,成为第一批被委派到美国去落实联想国际化的高管,语言沟通成为最大的困难。那段时间,有人评价乔健是“带着100个英文单词和老外谈判”,但乔健很快发现,语言并不是摆在眼前的唯一难关。不同文化之间开始发生摩擦和冲突,甚至会在这个过程中产生不信任的因素,共建信任才是最亟待解决的问题——“顺畅的沟通不仅是语言层面的问题,这个世界人和人是不一样的,不同的价值观让我们变得更为联合,更为融合,而不是把我们分隔。因此要愿意去倾听,能够从他们的角度去想这些问题,由此共同建立一种信任的关系”,乔健在发言中说。  “面对多文化、差异化的挑战,一方面,我们提出了‘坦诚、尊重、妥协’的原则,奠定了以信任为基础的文化融合;另一方面,我们以‘东方遇到西方’为代表的培训展开了内部的‘文化重塑’。在全球范围内,从高管到员工的各个层级,我们全方位地沟通体现主人翁精神的‘联想之道’——‘说到做到、尽心尽力’,致力于塑造超越地域文化差异的企业文化,让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化,并产生强烈认同感。在这个过程中,我们尤其注重沟通的方式,是一级级进行交流,而非简单的从上到下的宣贯。”  “联想的理念是在每一个岗位上都找全球最好的人。”乔健对目前联想的国际化程度十分骄傲:“今天的联想组织结构,之所以看不出哪一层是欧洲人,哪一层是中国人,是因为每一层、每一个岗位都用的是全球范围内最好的人。”乔健自豪地介绍道:联想执行委员会就是多元化团队的一个典范,这个最高层管理团队的成员,9个人当中, 6个来自于不同的国籍。大家拥有不同的视角、不同的文化和不同的背景,却能齐心协力做出最有力的决策。在这个全新的领导团队成立之后,杨元庆可以更快地实施新的战略,重组产品和业务部门。更快,更有纪律,这才能让联想的多元化业务立于不败之地。  乔健还表示,如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行,但国际化其实是一场马拉松,需要时间积累。“我们立志要培养出更具国际化视野的管理人才,他们有着吃苦耐劳的精神,有着持续不断的学习能力,有着从零做起,乐于沟通的开放心态,他们将朝着把联想打造成为一家世界级的、卓尔不群、基业长青的全球化公司的目标而努力,同时也把在国际化道路上所积累的“中国经验”分享给所有希望走出去的中国企业。”  在乔健眼中,联想依然面临着文化上的严峻挑战,那就是全面进行面向互联网的转型。神奇工场、茄子快传新公司的成立,都是联想在互联网转型上的大胆尝试。乔健说:“在互联网转型的巨大浪潮中,无论业务层面还是HR层面,都会主动拥抱变革。就像十年以前,我不知道那场蛇吞象是否能够成功一样,可能前面的困难会更多,更艰巨,但我还是会一样,和联想一起走过这个挑战。”

科技世界网     发布时间:2017-06-24    近日,联想集团宣布,之前负责人力资源工作的乔健接替陈旭东,出任联想移动业务集团总裁,陈旭东另任新职。联想集团CEO杨元庆在联想2016年度第二财季业绩发布会上,针对联想移动换帅一事对媒体说,“中国市场上我们需要大大地加强市场营销的能力,乔健是联想最早做市场营销工作的负责人。” 去年陈旭东从神奇工场火线转岗至移动业务集团替换刘军,杨元庆在内部信件中批评移动业务集团员工“你们太慢了,拿榔头敲都敲不醒”。 为什么是乔健? “联想移动目前最大的问题不是产品,而是要将收购Moto之后的人力结构理顺,协调好内部关系。”通信行业观察人士项立刚对此次人事变动评论说,“乔健因为之前在负责人力资源的工作,在收购IBM个人电脑业务时也有整合外部团队的经验,我想她来就是解决这些问题的。”项立刚认为,联想移动目前不缺乏人才,乔健的使命应该是搭建一个合适的环境,让常程等人及Moto团队的人才更有施展的空间。 翻开联想移动新掌门人乔健的履历,其在市场营销和国际化团队整合方面的经验十分突出。 2005年,联想与IBM的并购发生后不久,负责人力资源工作的乔健赴美进行团队整合工作,一直身处并购引发的各种漩涡的中心:薪酬、员工挽留政策、奖金体系、职级头衔、外派政策,一系列由并购引发的棘手问题都要由乔健和同事来完成。“在这段时间内我掌握了与西方同事沟通的技巧。中西方人之间认知的差别是很大的,我们需要花很多心思去理解表面文字背后的真正含义是什么。”乔健本人对这段工作经历回忆说。 从被并购之初IBM个人电脑业务大本营内的士气低迷,到最终团队整合工作顺利完成,乔健成功地完成了使命。这一段经历为她此次履新埋下了伏笔。 联想移动开始扭亏 自从收购Moto以来,联想移动业务集团就“厄运不断”。2015财年联想年度亏损1.28亿美元,联想移动对Moto的收购被外界不断质疑,智能手机业务被认为是年度亏损的“罪魁祸首”。 2015年4月,陈旭东“闪电”接替刘军之后,杨元庆亲自陪同他去美国,向被并购不久的Moto团队报到,陈旭东随即开始了整合Moto的工作。然而,今年3月,在联想宣布重组四大集团的同时,陈旭东的职务被调整为移动业务集团的联席总裁,另一位联席总裁则是艾玛尔?伦奎塞恩。 联想官方对两位联席总裁的分工表述为“陈旭东将负责中国市场端到端的产品、销售和营销。艾玛尔将领导MBG中国以外的业务,包括研发、产品、供应链以及全球4个大区的运营(亚太、北美、拉美、欧洲中东及非洲地区)”,也就是说,陈旭东自今年3月起已失去了对海外业务的操控权。 一个接着一个的人事变动,使得联想移动对Moto团队的整合工作备受外界关注。 “联想移动的所谓亏损,其实就是Moto这部分一直在亏损,因为成本降不下去,到现在为止Moto的营销体系都是独立于联想之外的。” 项立刚对《中国经济周刊》记者表示,一方面,联想方面的团队对手机本身研究得就不是很透彻,Moto自己又有很多技术积累,联想就不太好去指挥人家;另一方面,Moto到了被收购的地步,自身也并不具备独立存在下去的意义。“整合好Moto是必须要做的‘大手术’。乔健正是因为有这样的经验和能力才会被派到这个位置。”项立刚说。 就在乔健被宣布接替陈旭东之时,联想发布了2016财年第二季度的业绩,数字显示其正在经历亏损之后的缓慢复苏:营业额112亿美元,较第一财季上升12%,税前利润达1.68亿美元,较去年同期的亏损8.42亿美元,已扭亏为盈。与持续下滑的个人电脑和平板电脑相比,智能手机和服务器市场出现了轻微增长。这对联想移动和刚刚履新的乔健来说,似乎是个难得的好消息。 ZUK品牌已被放弃? “乔健来了之后,我们的一切工作都照旧,并没有什么大的动荡。”一位联想移动的内部员工对《中国经济周刊》记者说。该员工表示,乔健虽此前没有移动业务的工作经验,但早期一直负责联想的市场营销工作,加入联想移动之后,她肯定会加强市场、品牌和渠道上的力量。 关于对Moto团队的继续整合,该员工表示,乔健的确对整合多元化团队的工作有一定的经验,这是一个有利于外来团队与联想融合的任命。“不过,可能更关键的还是乔健在市场营销方面的经验,陈旭东在的时候提出过产品、品牌和渠道的三大战略,我们的产品已经足够好了,现在需要加强的是渠道、品牌等方面的力度,这是乔健的使命。” 就在宣布乔健接替陈旭东的当天,联想集团CEO杨元庆在媒体沟通会上表示:“未来品牌整合会进一步加强,Moto将会是我们未来智能手机的唯一品牌。”也就是说,乔健接下来的任务不仅是整合外部团队,还要将联想目前自有的ZUK、乐檬、T系列等智能手机品牌也都整合在Moto旗下。这便意味着,联想移动刚刚在去年规划的智能手机“Moto主打高端市场、ZUK主打中端市场、乐檬主打对性价比要求较高的校园市场”的品牌格局再次被打破。 最让人意外的是,曾获力挺的ZUK品牌在诞生不到两年后,被联想召回仅半年就将被放弃。《中国经济周刊》记者向一位联想移动内部人士求证时,他表示:“乐檬和ZUK的一些机型也许不会被放弃,而是整合到Moto品牌下面的某一个系列当中,但具体的计划还没出来。”该人士表示,品牌整合就是集中优势兵力,联想认为目前最能集中市场认可度的品牌只有Moto,而不是自己的那些品牌,“除了整合外部团队之外,乔健的到来也肯定会加速在品牌和营销体系上的整合,这些是她的特长。” 联想移动两年内三次人事调整 2015年4月 联想神奇工场CEO陈旭东替换刘军出任联想移动业务集团总裁,刘军在一段时间内担任杨元庆的移动业务特别顾问。此后,杨元庆的一系列内部信件引起外界关注:“你们太慢了,拿榔头敲都敲不醒!”“这次的人事调整无关乎责任,而关乎机遇!” 2016年3月 陈旭东的职位被调整为联想移动联席总裁,负责中国市场。海外市场的职权被另一位联席总裁艾玛尔?伦奎塞恩(Aymar de Lencquesaing)所占据。 2016年11月 杨元庆宣布负责人力资源工作的乔健接替陈旭东,陈旭东接替退休的王晓岩负责全球服务工作;同时宣布,联想移动将进一步加强品牌整合力度,Moto将成为智能手机的唯一品牌

图片 1

核心提示:公司卖了,员工怎么办

几个月前,我和一位朋友吃饭。她曾在中国不同的科技企业工作多时。现在,她在BAT中的一家做人力资源方面的工作。

公司卖了,员工怎么办

我们都知道,包括BAT在内的诸多中国科技企业现在为了走出去,融入全球化进程可谓是“八仙过海,各显神通”;不过在我这位朋友看来,不管他们采用什么方法,从根源上说,道路只有两种:“联想模式”和“华为模式”。

小吴在一家私营药企做行政秘书,工作虽然繁琐但也算是得心应手。然而眼下,她不得不面临“走还是留”的艰难选择,因为一场跨国并购发生了——她成了一家国际巨头企业的员工。

我这位朋友的论断也得到了她国外同行的认可。一位北美的资深猎头就认为,“如果你的简历上有华为或联想的工作经历,那将使你非常有竞争力。”

“我们中的很多人都很担心未来。”她说,这种担心包括是否会不适应、是否会被歧视以及是否会被裁员。虽然新老板还没有什么说法,不少人已经卷好了铺盖,随时准备走人。

与此同时,全球著名广告巨头WPP也将联想和华为列为中国出海企业中最强大的两个品牌。事实也的确如此。位列世界500强企业第226位的联想在世界范围内有52000名员工,而华为的规模甚至还要超过联想。华为在500强企业中排名第83位,在全球范围内有多达180000名员工。联想70%的营收来自海外市场,而在这一项上,华为也不低,为60%。

并购后,人员流失随之发生

不过,尽管都是中国企业全球化发展的典型代表,联想和华为却有着截然不同的世界观、企业文化,采取的也是截然不同的全球化策略。而在中国科技企业争相出海的大背景下,这两种发展观也会对其他出海企业制定发展战略起到重要影响。因此,梳理二者各自的发展路径就显得很有必要。

中华英才网最新的调查也印证了小吴的心理行为境遇:随着并购的发生,老员工的大规模流失也会随之发生。这份对全国1200余名白领进行的“并购员工心理调查”结果显示,超过三成的受访者认为在企业并购中,人力资源整合最可能出现的情况是,“裁员和主动离职同时爆发,员工大规模流失超过40%”。

别相信任何人 VS每个人都值得信赖

欧美学术和商业机构的研究也显示,并购非常可能导致被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降,从而造成被并购企业生产力降低。与此同时,关键的管理人员和员工逐渐流失,这种情况一般发生在交易完成后的6~12个月之内。大约三分之一的被并购企业5年之内又被出售,而且几乎90%的并购没有达到预期效果。

首先我们来看两家员工是如何看待自己的企业的。在联想这边,大部分雇员都相信,联想所崇尚的是乐观、互信的企业价值观;而华为则对信任一词嗤之以鼻。

长西安癫治疗军海劯攻勊江商学院教授滕斌圣也认为,并购常常带来人员上的动荡。“自我价值方面的考虑往往造成第一批人的离开。”

“员工在华为学到的第一件事就是:不要相信任何人。”一位在华为和联想都有工作经历的员工如是说。

第二批员工的离职则发生在企业磨合的震荡期。由于企业文化、岗位、制度甚至考核的不同,一些人无法接受也不愿意接受种种的改变,不得不离开。并购尘埃落定后,仍会有第三批人离开。“这些人往往是半被迫的。因为他们离开的理由是无法胜任。”

“在联想,员工们的预设判断是:每个人都值得信赖。直到这位员工确实遇到了例外情形,他才有可能稍微改变下看法;但在华为却不是这样。在这里,每个人都觉得,其他人不靠谱。甚至在经过长时间的共事,在他自己也觉得这位同事‘很靠谱’的时候,他仍然会在心中对其保持距离。”

这种人员的动荡似乎有着某种客观性,特别是在互补类型的企业并小儿癫痫的病因具体有哪些购中。因为双方的文化差异大,融合的挑战也大。上述调查表明,员工获知企业将被并购的消息,最先要做的事是——38.35%的受调查白领开始寻找新的工作机会,为“跳槽”做准备;另有38.35%采取观望态度,静待事态发展;主动找上司或人力资源部门了解情况的比例是18.03%;私下向同事打听情况的只有5.47%。

“我喜欢这里的一个原因是,这里很礼貌。中国不少科技企业在开会时常常出现两个员工一言不合就互相指责的情形。但在联想,这样的情况极少发生。我当然不是说联想开内部会议的时候就没有不同声音,我想强调的只是,即使出现意见不合的情况,公司也会鼓励员工用礼貌、恭敬的方式表达自己的看法。”

并购后,员工最关心薪酬

相反,华为由于其领导人的军人经历,公司的文化充满了军事色彩。人们常把华为这个特色称为“狼性文化”。

并购作为企业扩张与增长的方式,是不少雄心勃勃的企业家的期待。但对于员工来说,并购的目的并不在他们的考虑之列,自身的利益仍然是最重要的。小吴就坦诚地告诉记者,离不离开这家药企关键还是要看薪水的变化。

“在华为,所谓‘狼性文化’就是:要么你吃掉别人,要么你就被别人吃掉。而这当然会让公司的内部竞争变得非常激烈。不过话说回来,这样的文化也让公司在面对外部压力的时候,更能调动起每个人的工作激情。”

上述调查,在“企业被收购最关心什么”的选项中,最多的受访者选择了“薪酬调整的情况”,其次是“管理层如何调整”和“所在部门和职位是否会保留”,再次才是“企业核心业务是否会调整”等问题。

从这个角度看,这种不轻松、不友善的工作环境也是领导人有意为之的结果。

在研究人员看来,报酬作为员工最直接的利益所在自然是第一位的。更何况并购带来了大量不确定因素秦皇岛市能治疗羊角风最好医院,尤其是性质不同的企业之间的并购更是这样。事实上,有些企业在并购前后薪金的变动过大甚至激起了员工的愤怒,有的还因此上了法庭,给企业造成了不良影响。

“我觉得华为从来就没想把员工往‘工作使人快乐’之类的价值观去领。华为一直在中国四五线城市‘招募新兵’,在那里,大量有技术的年轻人拿到了人生中的第一桶金。”

不过,滕斌圣提示说,薪酬也不是并购期间唯一重要的因素。“那些一听到IBMPC被联想并购就递交辞呈的人考虑的肯定不是钱的问题。因为那个时候还没有说钱多钱少的事情。他们可能觉得自己的理想和收购企业格格不入。”

华为希望他的每位员工都能保持“饥饿感”,它给员工展示的发展逻辑是:只要努力工作,就能拿到高收入;只要业绩出色,就能不断升职。这套观念是华为发展的核心,它成功的让其在保持高速增长的同时还能有效压低经营成本。

并购后,行政人员最危险

虽然这种理念听上去简单粗暴也并不讨喜,但对于特定的员工,它又是十分奏效的。

2006年12月8日,台湾明基对外承认,收购德国西门子全球手机业务失败。随即1900名德国员工被解聘,其余1100名德国员工也在原雇主帮助下积极寻求出路,而北京所有研发员工亦被裁撤。

“当我完成项目的时候,我收获了巨大的满足感。我的工作是为偏远地区架设电信基础设施,而我对于这项工作十分自豪,因为我的工作将使那里的人和世界相联。”

与此相类,法国某食品公司2000年收购中国某饮料公司,6年间危机逐步表面化——亏损逐步加大,截至2007年1月初,该公司已裁去了近30%的销售人员;在大区和分公司的中高层管理者中,中方公司的旧部比例从过去的70吉林癫痫医院都有哪些%锐减到20%;而在工厂方面,裁员的幅度高达40%。

这句话出自一位“华为老兵”,他在公司工作了16年、在世界上五十多个国家留下过足迹。

上述事实表明,并购有时候就意味着某些人会被迫失去饭碗。不过,这种危险会因岗位不同而不同。在上述调查里,高达38.80%的受访者相信,“行政/人力资源”是最可能被裁撤的部分,因为他们是最缺乏技术含量的。第二危险的是高层管理人员。并购企业往往有自己的一套战略,他们更信赖自己公司的管理人员。研发人员被普遍认为是最安全的。

员工的家庭,重要吗?

专家认为,企业在并购中首先就是要明确对人才的态度,这个态度将会影响被并购企业人员的去留。

华为创始人兼CEO任正非有一个知名的故事。尽管这个故事有着不同的版本,但其整体叙事框架大同小异。据说华为一位高管曾向任正非提出申请,希望能将其工作地点由深圳改换到北京,原因是其妻子和家人都在那里。

有效整合人力资源是关键

任正非先是问他,“你就不能让你的家人也来深圳吗?”而后,当他知悉该高管的家庭难题后,任正非严肃而直白的告诉他:

我国的很多企业并购中,收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心,但是对怎样将双方的人力资源进行有效整合却考虑得很少,这也许跟中国就业市场供过于求的现状有关。但是,将被并购公司的优秀人才保留下来,保持他们的积极性和敬业精神;将被并购公司的冗余人员剔除出去,以削减不必要的成本,常常是并购成功的关键所在。

“哦,那你离婚吧。”

滕斌圣认为,明基收购德国西门子全球手机业务的失败跟他们缓慢的人力资源整合不无关系。考虑到国外严格的劳动法案,收购之前,企业就应该考虑到人力资源整合的种种困难,并且在合同中要写清楚,不能把困难留到收购后来处理,那时候要付的代价就太大了。

版权声明:本文由加拿大28在线预测99发布于加拿大28开奖预测99,转载请注明出处:联想移动再次换帅,ZUK品牌已被放弃?